Appartenance à l’entreprise, sens de son travail, information de politique d’entreprise, spécialisation de son travail, impossibilité de travailler plus, lattitudes au travail limitées voire inexistantes,…, des sujets malheureusement communs surtout au coeur des grandes entreprisesqui cherchent une qualité totale!!!
Il me semble important de rappeler que ces démarches que nous voyons en France de manière plus prégnante depuis 10-15 ans sont issues des systèmes japonais qui ont menés aux premiers « karochi » vulgarisés dans notre vocabulaire par « burn-out ». La crise japonaise des années 90 a pourtant fait des émules quant à son organisation pourtant à la source de ces problèmes : le « toyotisme » n’a pas apporté d’intérêt individuel dans le travail mais seulement du retour à court terme pour l’entreprise (les black belt et autres six sigma sont à appliquer dans le cadre d’une véritable politique d’entreprise impliquant des ergonomes et laissant une grande place à la parole et aux orientations des principaux concernés, les opérateurs de ligne).
C’est l’un des problèmes pour le préventeur, le court terme n’a que peu d’intérêt, si ce n’est face à une situation d’urgence.
Au-delà de la prévention des risques comme elle était pratiquée jusqu’à maintenant, l’employeur a désormais une obligation de résultat tout au long de la carrière d’un salarié affirmée à travers les sujets de pénibilité pour ce qui est de la France.
Il faut aussi mettre en exergue la difficulté de travailler sur certains postes après 65 ans (la semaine dernière, deux salariés, l’une américain, l’autre canadien, sont décédés dans le cadre de leur travail, ils avaient 67 ans…)
La pénibilité à la française serait seulement physique alors que les progrès de ces dernières années ont fortement contribué à améliorer la vie physique des salariés de toute entreprise.
Nos organisations du juste à temps et nos choix ont segmenté l’entreprise en ilôt ou chacun dirige sa business unit, une forte relation client-fournisseur s’est installée, y compris au coeur des entreprises. Là où un salarié, par le passé, connaissait son produit et ses rôles/impacts dans la chaîne de production, il est commun qu’il n’est aucune idée de l’avant et l’après, voire il se sent en concurrence avec une autre B.U.
La pression ainsi posée sur certains ne peut que générer des tensions fortes par une incapacité à réguler l’avant et l’après ou par une nécessité de qualité totale alors qu’il existe un écart continu entre le prescrit et le réel.
Dans ce cadre de nombreux salariés déchrochent par manque de sens véritable dans leur travail, » je viens pour positionner telle pièce à tel endroit ce qu’il en advient me soucie peu je fais ce que l’on me demande pas plus, pas moins… »
Le cloisonnement a aussi souvent pour effet que les managers en profitent pour mettre en concurrence plusieurs autres managers sur des dossiers similaires sans informations respectives. Alors que le temps de chacun est compté, il n’est pas rare de trouver 2 voire 3 personnes dfférentes agissant sur un même dossier pendant plusieurs heures alors qu’un travail en groupe serait plus prolifique. cependant, en qualité de manager, il m’est plus facile de mettre en concurrence en valorisant chacun plutôt qu’animer un GT en arbitrant…
Ce sont quelques réflexions qui méritent critiques car loin d’être exhaustives mais extraites d’une appréciation personnelle.
jerome
c’est certain que le bien-être au travail ne dépend pas que des caractéristiques physiques inhérentes au métier , mais aussi de la charge mentale endurée lors de l’activité professionnelle et des pressions psychologiques liées aux exigences de rapidité, délai, qualité d’exécution, à l’obéissance aux ordres de la hiérarchie et à la gestion des relations avec les collègues et les tiers : L’amélioration de la qualité de vie au travail : http://www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=163&dossid=472